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Club 120 - Le stade de développement des équipes

08/03/2018

L’objet de cet épisode est d’illustrer un modèle d’analyse du développement d’une équipe à partir d’un fait réel. En l’espèce, il s’agit d’un cas où se sont confrontées d’un côté des personnes ayant une culture d’expertise et de l’autre des entrepreneurs souhaitant développer une culture de la relation.

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Développer un réseau d’affaire professionnel

En septembre 2016, un petit groupe d‘entrepreneurs se réunit dans une petite salle louée dans un hôtel de Saint-Egrève. Sous la houlette d’un conseiller en investissement financier, ils sont cinq à poser les premières bases de ce qui est aujourd’hui le Club 120. Leur intention première est de créer un nouveau groupe en faisant appel à une entreprise réputée dans le domaine du réseau d’affaires professionnelles. Pour des raisons évidentes de discrétion et de respect envers cette entreprise, nous la désignerons sous la dénomination «La Marque».

Dans les premières semaines, les cinq hommes se font accompagner par un délégué de La Marque. Il s’agit d’une phase de formation au cours de laquelle les éléments de cadre propres à La Marque sont enseignés aux créateurs: comment structurer l’autorité du groupe, comment recruter les autres membres, par quels processus animer les réunions, avec quels outils suivre et piloter l’activité du groupe en résultats chiffrés.

La Marque est une organisation très performante et son fort développement en France et ailleurs dans le monde repose sur un savoir-faire et des processus de recommandation ayant largement démontré leur efficacité. La culture de cette entreprise repose sur une exigence très forte en termes de présence hebdomadaire, d’application rigoureuse de ses processus et de respect des consignes d’animation et de recommandation.

Appartenir à La Marque et bénéficier de son savoir-faire représente un coût et le prix payé par chacun des membres est une incitation non voilée à l’engagement et à l’implication. Une petite équipe régionale de salariés permanents est chargée de développer le business de La Marque. Ce sont des experts du réseau. Ils ont pour missions de d’expliquer comment les choses doivent fonctionner, d’indiquer les critères et les objectifs à atteindre, de faire comprendre qu’en appliquant scrupuleusement certaines règles il est possible –et indispensable- de faire du chiffre. C’est à eux que revient la décision de valider ou non la création d’un groupe.

Les critères de création d’un groupe sont évidemment précis et sont inscrits dans les règles de fonctionnement de La Marque. Ils sont chiffrés en nombres de réunions de formation, en courbe de recrutement, en nombre critique de membres pour valider la création du groupe, en nombre de cotisations payées, en quantité de documents créés. Tout est chiffré. La mécanique est parfaitement huilée.

Lorsque les niveaux de sens s’affrontent

Pourtant, les désaccords entre l’équipe de pilotage de La Marque et les cinq entrepreneurs de Saint-Egrève ne tardent pas à voir le jour. D’un côté les exigences sont vécues comme des garanties de réussite, de l’autre, elles sont vécues comme des injonctions qui négligent les besoins et les attentes personnels des membres. Des tensions très vives se font entre les deux camps. Les cinq créateurs se découvrent solidaires face à une offre technique et méthodologique qui ne répond pas à leurs besoins premiers de relation et de partage. En novembre, le groupe fait le choix de continuer l’aventure par ses propres moyens.

Il serait simpliste de croire que des projets tels que celui-là capotent seulement pour des questions d’inimitiés entre personnes. La plupart du temps, les tensions entre les acteurs sont liées à des différences de points de vue qui ne sont pas suffisamment partagées. Le plus souvent, les dissensions apparaissent quand l'énergie est seulement focalisée sur la technique et le contenu. Les frustrations se révèlent dès qu’on ne s’intéresse pas suffisamment aux besoins des acteurs. Les divergences émergent immanquablement lorsqu’il manque un sens commun à ce qui nous occupe et qui devrait nous rassembler.

Cette vignette illustre en particulier que toute affaire est avant tout question de relations. Elle montre également à quel point ne pas partager d'abord sur nos modes de pensées, sur nos enjeux respectifs est en soit déjà créateur de malentendus et de dissensions.

Cette histoire est en effet celle d’une confrontation entre deux modes de pensée.

Du côté de La Marque, la vision est orientée vers la croissance chiffrée du business, celui des adhérents à leur profit et ceci pour le bénéfice de la Marque. Les principes et les mécanismes sont implacablement éprouvés et la croyance est que leur mise en application mécanique et linéaire est la garantie du succès. Peut-on en douter? Je ne le pense pas, car le nombre sans cesse croissant des groupes d’affaires fonctionnant sur ces principes est un indicateur factuel de la performance de ce système.


Du côté des cinq créateurs, l’épisode a fait émerger une aspiration explicite à développer une culture de la relation, objectivée certes vers le business, mais portée surtout par le désir de préserver une dimension affective et relationnelle entre les membres. Ces cinq personnes, au travers de cette première épreuve, découvraient en effet leur besoin et leur envie d’être aussi là pour le bien de chacun, pour le bien de l’équipe.

Ainsi dans cette toute première phase de croissance du Club 120, la culture «donneur d’ordre» de La Marque n’a pas été en mesure de satisfaire les besoins des cinq entrepreneurs, plus désireux de relations et de collaboration, signes naissant de la culture d’un groupe solidaire.

Le conflit, ce symptôme d'une croissance possible

Cette vignette illustre quatre éléments fondamentaux qui conditionnent le développement et la croissance d’une équipe organisée autour d’un objectif commun.

Dans tous les cas, il y a besoin de structure pour organiser –des leaders, des rôles, des règles, des processus. La Marque possède cette compétence et en a l’expérience.

Il y a toujours besoin de formation pour monter en compétence –savoir faire et savoir être. La Marque propose toute une gamme de formations et de processus d’accompagnement et de développement.

Il y a besoin de processus d’ajustements pour ordonner les énergies, conduire les comportements et piloter les actions. La Marque impose des règles très strictes en termes de présence et d’implication.

Par-dessus tout, il y a besoin de sens commun. Nous avons vu comment le sens que donnaient les cinq membres créateur du Club 120 n’était pas complètement aligné avec le sens que donne La Marque à son modèle de Business. Nous avons vu comment ce désalignement entre les deux parties s’est traduit par une somme de désaccords ayant conduit à la rupture entre les deux parties.

Cet exemple illustre que les conflits et les inimitiés entre les personnes sont avant tout des symptômes et non les causes des dysfonctionnements dans les organisations. Le désaccord peut être autre chose que synonyme de rupture. Ils peuvent être la première étape d’une croissance et d’une réflexion collective.

A la suite de ce premier épisode, les membres fondateurs du groupe se sont engagés dans une série d’innovations et d’ajustement qui ont conduit successivement à la mise en place de processus très spécifiques d’animation, à la découverte de son nom – le Club 120 - à la création d’un logo, à des réussites collectives, à quelques frustrations et désillusions.


 


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nelle de l'entreprise, depuis la TPE,
la PME-PMI à l'entreprise multina-
tionale

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le tertiaire et les services publics.

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ment des risques professionnels
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Coach professionnel  RNCP niveau II (Master 1)

Certifié par l'école JBS Coaching.

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