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Club 120 - Le leadership, comment donner du sens sans imposer un pouvoir

08/03/2018

Cet épisode se propose d’apporter un éclairage sur une difficulté incontournable pour un leader: abandonner progressivement d’abord l’action opérationnelle, ensuite le management opérationnel avant de pouvoir être influent et porteur d’une vision commune.

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Les missions du leadership, une exigence de posture et d’adaptation au changement

Plus de dix-huit mois ont passé depuis les premières réunions des fondateurs du Club 120. Le groupe leadership est aujourd’hui constitué d’une dizaine de personnes. En plus de la réunion hebdomadaire qui réuni une trentaine d’entrepreneurs de la région, ces volontaires consacrent une à deux heures de leur temps dans la semaine pour maintenir et développer le groupe d’affaires

Ces personnes, qui sont indépendantes les unes des autres dans leurs vies professionnelles, qui sont dirigeantes et autonomes dans leurs activités trouvent pourtant l’envie et la motivation nécessaires au bon déploiement de l’aventure. Leurs efforts et la qualité de leur travail commun rencontrent un succès certain quand on mesure comment le Club 120 s’est déployé (voir les vignettes précédentes).

Pourtant en quelques semaines, plusieurs membres annoncent leur souhait de quitter le groupe leadership. Les raisons, qui sont d’ordre personnelles ou professionnelles, montrent avant tout combien d’être un leader ou de faire partie d’un groupe leader n’est pas aisé. C’est même une mission difficile, car au-delà du seul engagement en temps, être leader soulève de véritables questionnements identitaires.

Etre responsable, une posture à adapter en fonction des enjeux

Nous avons vu dans les vignettes précédentes que le Club 120 s’était constitué autour de personnes portées par un même désir: celui de développer un club de business capable de préserver une dimension affective et relationnelle entre ses membres.

Au tout début de son histoire, en se lançant seul dans l’aventure plutôt que d’intégrer une organisation bien établie et structurellement sécurisante, le groupe de fondateur avait fait le deuil de cette forme de sécurité. Dès lors, ne pouvant plus se concentrer sur les données chiffrées habituelles relatives au développement d’un business, toutes ces personnes avaient osé s’engager sur un autre chemin, celui de manager un projet. Ils avaient ainsi collectivement su faire le deuil d’une vision classique et habituellement développée dans d’autres structures du même genre.

Ils avaient accompagné le groupe dans des actions de partage et de création. Ils avaient développé un style de management ayant permis au club 120 et à ses membres de conduire une activité de réseau alignée avec sa vision, de créer de toutes pièces une identité colorée, de mettre en place une structure d’organisation à la fois rigoureuse dans sa globalité tout en étant souple avec les besoins de chacun.

Aujourd’hui, tout est en place. Tout fonctionne. «Ca roule»

Mais est-ce que tous est mis en œuvre pour que cela dure? Quelle posture doit désormais adopter le groupe leadership pour assurer une activité pérenne? Comment faire durer les valeurs initiales du club 120? Quelles évolutions faudra-t-il apporter pour faire face à l’incertitude et l’imprévu?

Gérer le paradoxe et faire le deuil du sauvetage

Le groupe leadership du club 120 a aujourd’hui des missions très opérationnelles qui justifient à elles seules sa raison d’être. Il est là pour veiller à la solidité du cadre. Il doit s’assurer que chacun de ses membres se vive en acteur pleinement responsable du devenir du groupe d’affaires. Il doit veiller continuellement à l’application rigoureuse de la discipline dans une mise en œuvre des plus souples au regard des contraintes et des besoins de chacun.

Dans le même temps, et là est un paradoxe des plus complexes, le groupe leadership n’a pas pour vocation de prendre à sa charge cette dynamique. Le club 120 ne vit que parce que chaque membre en est un constituant essentiel et si la volonté du club 120 est de rester un lieu de ressources, c’est désormais à chacun de ses membres, en tant qu'acteur indépendant et autonome dans la société civile, de porter cette dynamique, d'en être pleinement responsable.

Ainsi, à l'instar de tout organisme vivant, le club 120 vit et ne peut plus que disparaître. Le défi qui se présente est désormais de durer. Le groupe leadership a le choix entre deux orientations: tirer le système pour le sauver ou poursuivre sa croissance vers une posture faites d'influence et de défis raisonnés.

Cette vignette est plus ancrée dans le présent que les précédentes et le lecteur pourra certainement y lire un peu plus d'incertitude. L'intention est ici d'illustrer que dans la vie d’un groupe, les leaders doivent progressivement adopter des postures identitaires différentes en fonction du niveau d'autonomie des personnes et de la maturité des projets qu'ils ont en responsabilité. Devant bâtir le contenu au tout début pour manager ensuite les processus afin d'atteindre les objectifs, ils sont progressivement poussés à devoir faire le deuil de l’action pour eux-mêmes et pour les autres. Lorsque les choses et que le défi est de durer, de nouvelles questions identitaires les amènent de nouveau à faire des choix identitaires et donc, des deuils.


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